[ Pobierz całość w formacie PDF ]

plikowane przemyślenia oraz zorganizowanie i zdobycie wszystkich potrzebnych danych.
Te dwa style to totalne przeciwieństwa, co oznacza duże kłopoty, jeśli David nie wy-
myśli, jak zarządzać stylem tak odmiennym od własnego.
Rozdział 4. f& Zarządzanie zespołem projektowym 133
David był tak sfrustrowany, że poprosił o pomoc konsultantkę Patty, z którą pracował
już w przeszłości. Patty pospieszyła z pomocą. Wiedziała, że David był już na granicy
wyrzucenia Chrisa z pracy i kazała mu obiecać, że nie podejmie żadnych działań, za-
nim nie będzie miała szansy porozmawiać z obydwoma na osobności. David obiecał,
ale był mocno sceptyczny. Niechętnie myślał o całkowitej zmianie swojego stylu zarzą-
dzania po to, by dostosować się do jednego pracownika. Patty zapewniła go, że nie
będzie musiał zmieniać się całkowicie, ale będzie musiał wprowadzić kilka poprawek.
David zgodził się spróbować.
Po rozmowie z Chrisem Patty zaaranżowała spotkanie z Davidem. Choć nie podzieliła
się żadnymi szczegółami z prywatnej rozmowy, którą przeprowadziła z Chrisem, prze-
kazała swoje wrażenia. Powiedziała Davidowi, że według niej Chris jest kompetent-
nym i silnie zmotywowanym pracownikiem. David zaczął prawie krzyczeć:  To dlaczego
nie potrafi wykonać niczego, o co go poproszę? . Patty wyjaśniła, że Chris skrycie tro-
chę boi się szybkiego i zorientowanego na wynik stylu Davida, a nie umie odmówić
wykonania wydanego przez Davida polecenia. Patty wyjaśniła również, że David rzadko
kiedy przekazywał Chrisowi jakieś szczegóły, z którymi mógłby pracować, lub dawał
czas na przemyślenie sprawy. Z perspektywy Davida Chris musiał wiedzieć wszystko,
co było mu potrzebne, w przeciwnym bowiem razie na pewno by zapytał, jednak naj-
wyraz
niej tak wcale się nie działo.
Patty zasugerowała Davidowi, by nie zadawał Chrisowi pytań, na które można odpo-
wiedzieć tak lub nie, czyli  W porządku? lub  Rozumiesz? . Zamiast tego, powinien
Chrisowi przydzielać zadania, po czym prosić go o przemyślenie i wrócenie z planem,
sugestią lub propozycją kierunku działań. Niech Chris wróci za dzień lub dwa, co da
mu czas na przemyślenia (byle nie za dużo), i wtedy można będzie podyskutować
nad produktami cząstkowymi, omawiając, co jeszcze może być potrzebne, ustalając
dodatkowe szczegóły (które Davidowi mogą nawet nie przejść przez myśl) lub poten-
cjalne zagrożenia (których David być może nie być nawet świadom). David zgodził się
to wypróbować. Chrisowi Patty nakazała zadawać pytania, które by wyjaśniły zadanie,
omawiać kwestie tak, jak je widział (co, jak się okazało, David w rzeczywistości cenił)
i mówić  tak tylko wtedy, gdy naprawdę to ma na myśli.
Następnym razem, gdy David spotkał się z Chrisem, przydzielił mu zadanie, po czym
spytał, jak szybko będzie mógł wrócić i omówić dalszy tok postępowania, wiedząc,
że sprawozdanie musi być gotowe za trzy tygodnie. Chris wrócił kilka dni póz
niej
w pełni przygotowany, zadał kilka doskonałych pytań, otrzymał potrzebne wyjaśnienia
i ustalenia (co zadanie miało obejmować, a czego nie), po czym zajął się realizacją
projektu. Tydzień póz
niej David sprawdził, co u Chrisa, a ten poinformował go o swoich
postępach. Po kolejnym tygodniu, w wyznaczonym dniu Chris przedstawił Davidowi
potrzebne sprawozdanie. Było świetne, dokładne i spójne. Zawierało nie tylko infor-
macje potrzebne Davidowi, ale także dodatkową analizę. Nie trzeba mówić, że David
był niezwykle zadowolony ze zmiany a Chris ucieszył się, że w końcu udało mu się
skończyć pracę zgodnie z podanymi przez Davida specyfikacjami.
Jest to prawdziwa historia. Po niewielkiej zmianie sposobu przekazywania przez Davida
zadań Chrisowi, obaj zdołali uzyskać to, czego potrzebowali. David po prostu musiał
trochę zwolnić (co w rezultacie było korzystne także dla niego) i pozwolić Chrisowi
(i innym osobom o typie analityka) myśleć, planować, analizować i zadawać pytania.
Aby zakończyć opowieść, Chris stał się filarem zespołu Davida, a dwa lata póz
niej
został promowany na wyższe, kluczowe stanowisko.
Morał: Jeśli nie otrzymujesz potrzebnych lub oczekiwanych wyników od zespołu lub
jego członków, być może należy zmienić trochę sposób zarządzania. Zastanów się,
jak taka osoba zazwyczaj pracuje i współpracuje, po czym spróbuj znalez
ć sposób, by
lepiej spełniać jej potrzeby. Chris potrzebował dokładniejszych wytycznych oraz więcej
134 Zarządzanie projektami IT w małym palcu
czasu na przemyślenie projektu, niż dawał mu David. W innych sytuacjach ktoś może [ Pobierz całość w formacie PDF ]